YAZI GÖNDERMEK İÇİN ANA SAYFADA "YAZI GÖNDER" BUTONUNU TIKLAMANANIZ YETERLİDİR...    







AR-GE İNOVASYON KÜLTÜRÜMÜZE UYGUN MENTÖRLÜK SÜREÇLERİ NASIL OLMALI?
Yazar: HAMİT SERBEST | Tarih: 21/02/2017 | Saat: 13:37

Prof. Dr. A. Hamit Serbest
Elektrik-Elektronik Mühendisliği Bölümü, Mühendislik-Mimarlık  Fakültesi, Çukurova Üniversitesi, Sarıçam, Adana 01330

Giriş

İki Bölüm olarak hazırladığım bu yazının ilk bölümünde, mentorluk kavramının sanayimizin daha yüksek katma değerli ürünler üretebilmesine nasıl destek olabileceğini tartışmıştım. Bu ikinci bölümde ise, mentorluk süreçlerinin sanayi kuruluşlarımıza yararlı olabilmesi için, ülkemizdeki Ar-Ge ve inovasyon kültürüne uygun mentorluk süreçlerinin nasıl olması gerektiğini,  kendi bakış açımdan tartışacağım.

Ülkemizde bir işletmenin ihtiyaçlarını ve iyileştirilebilecek alanlarını saptamak konusunda genelde izlenen yol; dış uzman (danışman, yönetim danışmanı, kobi danışmanı, koç,...) tarafından firmanın incelenmesi, bilgi toplanması ve bunların analiz edilerek çıkarsamalar yapılması şeklindedir. Bu yöntemin başlıca sakıncası, analiz ve sonuç çıktısının doğruluğunun işi yapan uzmanın yetkinliğine birebir bağımlı olmasıdır.

Halen sahada var olan oyuncular belirli konularda (veya her konuda) danışmanlık, koçluk, eğitmenlik yapan kişiler veya firmalardır. Mevcut aktörler, hizmet verdikleri firmalara kendi yetkinliklerini aktarmazlar, çünkü bunu aktardıkları takdirde kendi varlıklarını dayandırdıkları zemini yok etmiş olurlar. Hizmet veren işletmelerin ihtiyaçlarını giderir, sorunlarını çözer ama o işletmeleri müşteri portföyünde saklamak ister. Yani bir sonraki ihtiyaç veya sorun için de hizmet satabilmeyi düşünür. Halbuki, işletme hizmeti alırken bu bilgileri de öğrenebilme, özümseyebilme ve kullanabilme yetkinliğini kazanma fırsatını bulabilmelidir.

Bunu önleyebilmenin bir koşulu sahadaki hizmet veren kesime “endişe etmeyin herkese yetecek kadar iş var” mesajının gitmesidir. İkinci koşul ise içinde bulunacağı ortamın kendisini geliştirmesine, bilgi ve becerilerini artırmasına imkan sağlayacağı gösterilmelidir. Bu iki koşulun da sağlanabilmesi mümkündür; ancak, mentorluk hizmetinin bir ağ yapı ile birlikte verilmesi halinde. Böyle bir ağ yapının içinde, farklı uzmanlıklarda, endüstriyel deneyimlere sahip kişilerle akademisyenlerin de olması gerekir. Bu kişilerin oluşturacağı bilgi zenginliğine erişme imkanı ağ yapının mentorlara sunacağı en büyük avantajdır. Böylece, arayüzün kendisi öğrenen bir yapı olarak faaliyet göstereceği gibi arayüz içindeki bireyler de sürekli yetkinliklerini artırma fırsatına sahip olacaklardır. Yapı bu şekilde kurgulanır ve tüm paydaşlar için “kazan-kazan” ilkesine uygun faaliyet gösterirse, firmalara doğru, hızlı ve niteliği sürekli artacak şekilde hizmetler verilebilir.

İşletmelerin Sorunları/İhtiyaçları Nasıl Belirlenecek?

Mentorluk sisteminde işletmelerin sorunlarını/ihtiyaçlarını belirlemede kullanılacak yöntemler olabildiğince standart olmalı ve sonuçların değerlendirilmesinde mentorluk yapan kişilerin yetkinliklerine birebir bağımlı olmamalıdır. Bu amaçla, bilimsel çalışmalara dayanarak geliştirilmiş farklı araçlar bulunmaktadır. Ancak, ülkemiz sanayisinin özellikleri de dikkate alınarak, Adana ÜSAM ve EBİLTEM – TTO olarak geliştirdiğimiz iki araç vardır: ÜSİMP İnovasyon Karnesi ve Mevcut Durum Analizi. TÜBİTAK destekli Mentörlük Mekanizması Geliştirilmesi - Uygulanması Projesi ile Mentor Eğiticisi Projesinde, Adana ÜSAM ve EBİLTEM – TTO olarak söz konusu araçlar başarıyla uygulandı. Deneyimlerimize dayanarak mentorların, ihtiyaç analizinde bu araçları sırasıyla uygulamalarını öneriyorum.

·      ÜSİMP İnovasyon Karnesi, işletmelerimizin “Ar-Ge, Teknoloji ve İnovasyon Yetkinliklerini Belirleme” işlevine sahip bir araçtır. Ege Üniversitesi EBİLTEM-TTO tarafından geliştirilen ve tüm hakları ÜSİMP’e devredilen sorular ve değerlendirme algoritmasını içeren bu özgün çalışma, ÜSİMP tarafından yeni özellikler de eklenerek web tabanlı hale getirilmiştir. 121 sorudan oluşan bir öz-değerlendirme aracıdır ve “on-line” olarak 7/24 erişim sağlanmaktadır.

Sorular, herhangi bir uzman yardımına ihtiyaç duyulmadan, ortalama 25 dakika içinde cevaplandırılabilmektedir. Firmanın farklı bölümlerinin değerlendirme yapmasına da imkan verilmekte, böylece firma yöneticisine firma içindeki farklı bakış açıları gösterilmektedir. Raporlama, 24 farklı parametre bazında radar diyagramı olarak yapılır. Değerlendirmede işletmenin ülkedeki, sektördeki, bulunduğu ildeki ve üretim faaliyetinde bulunduğu (OSB, TGB vb.) alandaki işletmelere göre kıyaslaması da verilir. Ar-Ge, teknoloji ve inovasyon konusundaki durumlarını diğer firmalar ile karşılaştırmalı görebilmelerine ve rekabetçilik güçlerini belirlemelerine imkan sağlar.

·      Mevcut Durum Analizi soruları ise işletmenin kendi değer zincirindeki tüm halkaların mevcut işleyiş şekillerinin belirlenmesine yöneliktir. Burada verilecek cevaplar, yöneticilerin kişisel görüşlerini değil şirketin genel çalışma koşullarını yansıtmalıdır.

Bu amaçla ilgili işletmenin; (i) Vizyon-misyon, organizasyon yapısı ile görev tanımları, (ii) Dönemsel ve finansal analizler ve planlama, yıllık bütçe hazırlanması, (iii) Stok, demirbaş, kasa hesap, çek senet, banka hesap ve vadeli satışlar, fatura ve irsaliye işlemleri ile nakit akım çalışması, maliyet muhasebesi, (iv) Kalite ve güvenlik yönetimi, kaliteye ilişkin kontroller rutin yapılan kalite iyileştirme çalışmaları, süreç analizleri, (v) Üretim planlama, üretim reçeteleri, ürün ağaçları, fire oranı, reproses, (vi) Ürün bazlı pazar; müşteriler, rakipler, pazar payları, yabancı rakipler, rakiplere göre kuvvetli/zayıf yönler, (vii) Satış ve pazarlama stratejisi, müşteri şikâyetleri, (viii) İhracatın yapılması, mal teslimi ve ödeme şekli, sipariş onayı, ülke ve ürün bazında satış dağılımı, (ix) İnsan kaynakları, işe alım süreci, oryantasyon, eğitim ve gelişim, ücret yönetimi, performans yönetimi, çalışan memnuniyeti ödül, öneri sistemi,... gibi konulardaki mevcut uygulamaları sorulur.

Mentorun bu iki aracı uygulayarak elde edeceği bilgiler, işletmenin durumu hakkında yeterince bilgi verecektir.

Ancak, bunların belirlenmesinden sonra mentorun bir aracı daha uygulaması öneriyorum: İşletmenin değer zincirindeki “olmazsa olmaz” konumundaki kişilerin (eğitim düzeyine bakılmaksızın) katılacağı bir “Ortak Akıl Toplantısı”. Bu kişilerin farklı birimlerden, değişik yaş gruplarından olması önerilir ancak kimlerin katılacağını üst yönetim belirlemelidir. Geniş katılımlı bir ortak akıl toplantısı katılımcı bir yaklaşım sergilendiğini gösterir ve çalışanlarda görüşlerinin dikkate alınacağı izlenimini oluşturur, motivasyon yaratır. Toplantıdan beklenen çıktı ise öncelikle, önceki iki analizle elde edilen bilgilerin gerçeklerle ne kadar uyuştuğunun belirlenmesidir. Ayrıca, daha önce dillendirilmemiş bir sorun/ihtiyaç var ise bunların da ortaya çıkmasına imkan sağlayabilir. İşletmenin iyileştirilebilecek yönlerine ilişkin olarak Ar-Ge ve/veya İnovasyon proje konuları önerilebilir ve işletme için bir proje havuzu da oluşturulabilir.

İşletmeden aldığı tüm bilgileri değerlendirecek ve iyileştirilebilecek alanlara ilişkin yapılması gerekenleri belirleyecek kişi mentordur. Söz konusu alanlara ilişkin bir öncelik sırası da belirlemelidir. Sonuçta, bu işlerin her birini bir projenin iş paketleri gibi düşünerek ayrıntılandırmalı, gerekli olan insan kaynağı, hizmet alımı, altyapı,.. ve işin süresi, maliyeti ile başarı ölçütünün ne olacağını belirlemiş olmalıdır. Bu hususlar mentor tarafından işletme yönetimine sunulur ve yönetimle birlikte “eylem planı”nın uygulanacak şekli belirlenir. Eylem planı proje sistematiğine uygun biçimde iş paketlerine ayrılmaz, başarı ölçütleri tanımlanmaz ise beklenen sonucun elde edilebilmesi çok zordur.

Eylem planı uygulanabilecek duruma getirildiği anda işletme adına bir talep dizisi yaratılmış olacaktır. İşletme bu talepleri için kimlerden hizmet alacak, ihtiyaçlarını nasıl karşılayacak sorularına cevap verebilecek durumda olmak gerekir. Mentor bu anlamda hizmet veren olmamalıdır. Bir benzetme yapılacak olursa; Mentörün yaptığı iş hastalığın teşhisi, daha sonra ise tedavi protokolunun hazırlanmasıdır.Tedavi sürecinde, mentörlük hizmeti dışında başka bir iş yapmamalıdır! ...

Eylem Planlarında Belirlenen Hizmetleri Kim Verecek

Mentorluk sisteminde aynı anda bir çok mentor tarafından bir çok işletmeye hizmet verilmesinin öngörüldüğünü yukarıda belirtmiş ve bu nedenle sistemin bir bütün olarak kurgulanması gerektiğini ifade etmiştim. Böyle büyük bir sistem içinde işletmelere ihtiyaç analizlerinin yapılıp eylem planlarının uygulanma noktasına gelindiğinde mevcut ekosistemde bir talep patlaması yaşanacaktır. Mentorluk hizmeti alan firmalar doğru yönlendirilmediği takdirde emekler boşa gidecek ve tüm taraflarda büyük bir hayal kırıklığı yaratacaktır. Sahadaki danışman, koç,... gibi unvanlarla kendilerini tanımlayan firmalar/kişiler bu pastadan haklı olarak pay almaya çalışacaktır. Amaç bunların önünü kesmek anlamında olmamak kaydıyla, mentorluk hizmeti sonucu oluşan talep sahiplerine alternatif sunulmalıdır. Bir mentor, mentorluk yaptığı işletmeye, aynı zamanda eğitmen, danışman veya koç olarak hizmet veren kişi olmamalıdır.

Mentorların belirli alanlarda uzmanlaşmış kişiler olduğu düşünülürse mentorları bünyesinde bulunduran ağ yapı aynı zamanda bir hizmet kurumu niteliğine sahiptir. Ağ yapının mentor havuzuna ek olarak, başta mentorlar olmak üzere, başka akademik/endüstriyel danışmanlardan oluşan bir uzman havuzu olmalıdır. Yetkinlikleri ağ yapı tarafından akredite edilmiş kişilerden oluşacak bir uzman havuzu, işletmelere verilecek hizmetin niteliğinin güvence altında tutulabilmesi açısından da yararlı olacaktır. Tabii ki; hizmet alacak işletmelerin, daha önceden çalıştıkları veya güvendikleri firmalardan/kişilerden veya ağ yapıdan hizmet alma tercihleri saklı kalmalıdır.

Bu koşullar altında, mentorların kendi uzmanlık alanlarında eğitmen, danışman, koç. ... olarak mentorluk yaptığı işletmelerin dışındaki kuruluşlara hizmet vermesi etik ve nitelik açısından uygun olacaktır.

Mentorluk hizmeti verdiği işletmede ise, eylem planının uygulanması sürecinde, mentor işletmenin alacağı hizmetlerin uygunluğunu ve niteliğini firma adına denetlemelidir. Eylem planı müddetince devam edecek bu ortak çalışma sürecinde, mentor firmanın rehberi veya yol arkadaşı olmalı ve başta yönetici olmak üzere tüm işletmedeki değişim heyecanını canlı tutabilmelidir.

Ağ Yapı Nasıl Olmalı

Mentorun ve mentorluk hizmeti alan işletmenin hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak birbirlerine güvenmeleri en önemli koşuldur. Böyle bir güven ortamının yaratılmasında mentor tabii ki önemlidir ama tek başına yeterli olmayacaktır. Tüm bu ilişkileri düzenleyen ağ yapının taraflarla kurumsal düzeyde ilişki kuruyor olması en önemli güven unsuru olacaktır. Ağ yapının mentorluk hizmetini veren kuruluş olarak mentorluk hizmeti alacak işletmeyle sözleşme imzalaması ve atanacak mentorun ağ yapı adına görev yapacağı belirtilmelidir. Ağ yapı, mentor ile de ayrı sözleşme imzalamalı ve mentorun ağ yapı ile olan ilişkisindeki hak ve sorumlulukları açıkça ifade edilmelidir. Böylece, kurumsal olarak tarafların karşılıklı çıkarlarının korunabileceği, gizlilik güvencesi verilebileceği garanti edilmiş olur.

Mentorluk sisteminde yer alacak ağ yapılar ülkemiz Ar-Ge ve İnovasyon ekosisteminde var olan oyunculardan mı olmalı, yeni oyuncular mı gerekli diye bakılacak olursa, mevcut oyuncular arasında ilk akla gelenler TTO – Teknoloji Transfer Ofisleri ve TGB - Teknoloji Geliştirme Bölgeleridir. Ama bunlarla sınırlamak doğru olmayacaktır, kar odaklı olmamak kaydıyla sermaye şirketleri de olabilir. Ağ yapıların üniversite, sanayi ve benzeri şemsiye kuruluşlarla mutlaka işbirliği veya ortaklık süreci tanımlanmış olmalıdır. Ekosistemi iyi tanımalı ve ekosistem de onu iyi tanımalı ki ekosistemin paydaşları arasında kredi, itibar sahibi olabilsin. Akademi dünyasıyla yakın ilişkisi olmalı; ancak sadece üniversitelerin bünyesindeki insan kaynaklarıyla ve akademinin kurallarıyla  faaliyet gösterecek bir yapı kesinlikle olmamalıdır.

Sonuç

Kurumsal yapısı her ne olursa olsun, en önemli hususun sistemin mali açıdan sürdürülebilirliği olduğu açıktır. Bu konuda ya mentorluk sisteminin geliştirilmesine devlet destek verecek ve işletmelerden katkı payı istenmeyecek veya doğrudan profesyonel bir hizmet sunumu olarak yürütülecek. Sanayimiz danışmanlık, koçluk veya eğitmenlik gibi hizmetleri almaya alışık olmakla birlikte mentorluk hizmeti denince algılamakta zorlukla karşılaşmaktadır. O nedenle, “talep yaratılması” da bu konuda aşılması gereken önemli bir güçlüktür. Ülkemiz sanayicisinin büyük ölçüde bu destekleri bir “araç” olarak görmediğini veya göremediğini belirtmeliyim. Sanayici; işletmesinin sorunlarını/ihtiyaçlarını ve çözüm süreciyle birlikte izleyeceği yolu belirleyebilme yetkinliğine erişmişse bu destekleri sadece bir araç olarak görebilecek ve doğru biçimde kullanabilecektir.

O nedenle, işletmelerin hedefleri olması gerekir ve bu hedefleri kendileri belirlemelidir. Hedeflerini belirlerken kendi yetkinliklerini, pazardaki durumlarını, rakiplerini değerlendirmiş ve önceliklerini belirlemiş olmalıdır. İzleyeceği yolda belirli zaman aralıklarında kendi öz değerlendirmesini yaparak hedefine doğru yol alıp alamadığını görebilmelidir. Kaldı ki; içinde bulunduğu koşulların hiç bir zaman durağan olmadığını değişiklikleri de dikkate almak zorunda olduğunu bilmelidir. Pazarda sadece fiyat parametresi ile rekabet edebilme tehlikesinden kurtulabilmek için kendilerini sürekli iyileştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Er veya geç pazara aynı ürünü daha ucuza sunabilecek birilerinin çıkacağı unutulmamalı, işletmenin sürdürülebilirliğini tehlikeye sokabilecek zorluklar için önceden çareler aranmalıdır.

Yukarıdaki paragrafta belirttiklerimi bir işletmenin tek başına yapabilmesi çok zordur. Bir işletmenin karşılaştığı spesifik bir sorunla ilgili danışmanlara ve onların aracılığıyla devlet desteklerine başvurması, akademiden yardım istemesi,... belki o spesifik sorunu çözer ama o sorunu yaratan esas nedene dokunmaz. Dolayısıyla, sanayi kuruluşunun KOSGEB, TEYDEB,... desteklerinden yararlanarak bir veya bir kaç tane proje yapmış olması ona katma değeri yüksek ürün/hizmet üretebilme yeteneğini kazandırmaz. İşletmelere bu yeteneği kazandırmak ve onu sürdürülebilir yapmalarını öğretmek ancak onlara yol arkadaşlığı yapmakla mümkün olabilir. Burada yol arkadaşlığını yapacak olanın sadece “mentor değil mentorluk sistemi”nin kendisi olduğunu özellikle belirtmek isterim. Sistemin oyuncuları olacak ağ yapıların öğrenen kurumlar özelliğinde olmaları gerektiği ve kendi ağı içindeki uzmanlıklardan yararlanarak işletmelere en iyi, en doğru, en hızlı hizmeti sunmak zorunda olduklarını ifade etmiştim. Kendi ağı içinde yoksa bu uzmanlık, ne yapmalı derseniz diğer ağlardan yardım istemeli ve alabilmelidir. Ulusal ağlardan çözüm bulunamıyorsa uluslararası ağlardan yararlanmanın yolları bulunmalıdır. Bu sistem içinde hiç bir işletme çaresiz bırakılmamalı, kaderine terk edilmemelidir.

TÜBİTAK’ın konumuna dönecek olursak; 2013 yılında başlattığı süreçleri geliştirmekte atalet gösterdiğini düşünüyorum. KOBİ Mentor ve Mentor Eğiticisi projelerinin sonucunda TÜBİTAK’ın veri tabanında 1000’den fazla mentor veya mentor adayı kaydı oluştuğunu tahmin ediyorum. Bu kişiler bir beklenti içindeler; “TÜBİTAK bize ne zaman TÜBİTAK Mentoru Sertifikası verecek” sorusunu ilgili herkese sürekli soruyorlar. Hatta bir kısmının veri tabanında kayıtlı olmakla yetinmeyip “TÜBİTAK Mentörü” olarak kart bastırarak sanayi kuruluşları nezdinde iş arayışında olduklarını biliyorum. O nedenle, oluşturulmaya çalışılan mentorluk sistemi kendi kendini yozlaştırmadan TÜBİTAK’ın koordinasyonu sağlayacak yapıları tanımlayacak adımı atması gereklidir. Atmaz ise bu kadar emek boşa mı gidecek derseniz cevabım hayır olur. Bu süreçlerin parçası olan kurum/kuruluşların bir araya gelerek ulusal bir sistem oluşturmaları da mümkündür.



[ Yorum Ekle ]    [ Yorumları Oku (1) ]    [ Yazıyı Öner ]    [ ^ Başa Dön ]    [ Yazdır ]




  • What GM's layoffs reveal about the digitalization of the auto industry
    16/12/2018
    ABD'de otomotiv endüstrisinde yaşanan işten çıkarmalar meslek insanlarından beklenen>>

  • HADİ LAN! SANA MI SORUCAM...
    30/09/2017
    Sağlık Bakanı açık oy kullandı Uyarılara sert tepki gösterdi KÜFÜR ETTİ...Anayasa >>

  • BUNU KİM KONUŞTURUYOR?
    17/07/2017
    SUÇ ÖRGÜTÜ LİDERİ OLDUĞU AÇIKÇA BİLİNEN, GAZETE HABERİNDE DAHİ ÖYLE BİLDİRİLEN BUNA KİM,>>

  • CHP'Lİ VEKİL HAKKINDA 'LAİKLİK BİLDİRİSİ' DAĞITTIĞI GEREKÇESİYLE FEZLEKE
    05/07/2017
    CHP Mersin Milletvekili Aytuğ Atıcı hakkında, geçen yıl dağıttığı "Laikliği Kazanacağız">>

  • YALLAH ARABİSTAN'A
    01/07/2017
    http://www.hurriyet.com.tr/yazarlar/ahmet-hakan/ulkedeki-adaletsizligin-nedenini-acikliyor>>

  • AKP Yöneticisinden Kılıçdaroğlu'na Tekbirli Ölüm Tehdidi
    22.06.2017
    İzmir Karabağlar Belediyesi AKP'li meclis üyesi Emrullah Kavuz, bir video yayınlayarak,>>

  • UYUŞTURUCU SATICISI DİYE HEMEN DAMGALADILAR...
    23/06/2017
    Uyuşturucu satıcısı olduğu iddiasıyla gözaltına alınan 'Enayi' dövmeli adam konuştu. >>

  • ADANA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ, ŞEHRİN SOKAKLARINDAKİ AKSİYONU EKRANLARA TAŞIYOR: ''MOBESE 01'' YAKINDA NETFLİX'DE...
    19/06/2017
    Aksiyon ve macera dolu sokaklarıyla ünlü Adana'da Emniyet Müdürlüğü önemli bir projeye>>

  • DİYANETTEN "Haram yolla elde edilen kazançla yapılan hac geçerli midir" SORUSUNA ŞAŞIRTAN CEVAP
    02 Haziran 2017 Cuma
    Aşağıda ayrıntılarını okuyacağınız haber benim açımdan çok aydınlatıcı oldu. Diyanet>>

Devam >>